X = Xc - 1是一个持续改进的概念方程式。定义了X，然后不断使其减1个数量值，可能是一个工作时长、一个制程步骤、一个周期内少一天……最近，I-Connect007编辑团队采访了Ron Lasky 博士，探讨了X = Xc – 1的概念，Lasky提出了使读者以及新一代产生持续改进热情的建议。正如本次采访所阐明的，许多工艺改进都是微小的，不是那种动辄持续一年的大项目。

 

Nolan Johnson：持续改进并不是新的理念，但是我们想重点提出“X = Xc - 1”的理念。要做到这一点，首先要定义X是什么，然后制定使其减少1个数量值的行动计划。比如可以是减少设计返工的次数、减少工艺中的步骤数、减少制造部门数量等。可以采用任何一种方法，逐步改进、解决某些问题，用更少的步骤和迭代来完成任务。

 

Happy Holden：这是打下坚实基础的概念，并不总是大刀阔斧。

 

Ron Lasky：虽然这是一个公式，但也许这是更好的方法。持续改进是精益六西格玛的精髓。精益六西格玛中有一个术语叫DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）。假设要改进某些事项，首先定义想要改进的事项（D），测量目前的水平（M），收集一些数据并进行分析（A），然后，通常是通过设计好的实验进行改进（I）。这些都设置好后，必须开发一个计划来控制改进（C）。这就是统计过程控制。

例如，假设一家小型家庭作坊，根据2020年的数据得出：在生产线末端有2%的失效，即2%的PCB必须返修。用帕累托图收集数据后发现，如果生产10万块PCB，会有大约2000块缺陷板，其中主要缺陷是短路（共计1200块PCB），次级缺陷是元件缺失。通常，人们总是希望先解决最主要的缺陷模式——短路。他们开始研究导致短路的常见原因，发现大部分原因归咎于钢板印刷。这个过程对于持续改进是一个很好的开始。

这家工厂可能会雇佣一名拥有精益六西格玛绿带证书的当地大学生作为实习生，他们教实习生电子组装。他们还分析所有2000个缺陷的照片，认为短路的主要原因是焊盘上的焊膏太多，导致多余的焊膏偶尔会溢到焊盘外，焊膏熔化便会与相邻的焊盘形成焊料桥接。为此他们做了更多的工作，并决定所有的钢板开孔更小一点，并且与焊膏供应商沟通，找寻不同的锡膏解决方案。

通常，必须做一些设计实验，这是DMAIC过程的必要环节，然后测量钢板印刷焊膏的体积，以进行统计过程控制。这是一个持续改进的简单例子。还有一些与提高质量没那么直接关联的案例。

可能会遇到交货期的问题，比如客户会表示认可产品质量，却因供货周期太长而失去客户。这时需要持续改进，先做一个订单到达时的流程映射，以检查所有步骤，找出其中的无效时间。精益六西格玛中有一个常见表达叫做“过程映射”。有趣的是，当你真正思考它时，这是常识，但通常被忽视。

 

Barry Matties：在过程可见或映射之前，工艺效率低下的问题通常是被忽视的，就因为这是“一直以来的工作方式”。

 

Lasky：是的。我们有一位获得达特茅斯大学工程管理硕士学位的学生，他在大学学习了精益流程课程。他曾在一家公司做暑期实习生，这家公司专业制造阀门，成立于1890年。成立之初，这家公司只有一栋楼，经过发展壮大，直至2015年时，需要在7栋楼里逐项完成30个步骤的生产工艺。

然而，他们从来没有想过要简化工艺。这名学生指出，如果减少不同建筑物之间的物料传送，就能减少传送时的损耗，至少可以降低10%的成本。这些就是在持续改进中应该考虑的基本原则。重要的是下定决心，从头脑风暴会议开始，讨论需要改进的环节。

 

Matties：这就是X = Xc - 1真正发挥作用之处。他们定义X；计划、执行、检查和行动；定义、测量、分析、改进和控制他们的操作。必须帮助人们寻找X，了解从哪里开始最好。很多时候，人们会从那些宏大的计划开始，这些计划往往需要一年或更长时间才能完成。在持续改进中，最好从周期短的小任务开始，团队也会因此产生成就感。

 

Lasky：我喜欢称之为渐进式的成功，人们会为此感到兴奋。这是另一个听起来有点违反直觉的例子，但在生活很常见。我在IBM工作的时代，它可能是世界上最好的公司。但是经理们，尤其是年轻的经理们，希望每个人都能同时处理很多事情。当时，我妻子也在那里工作，经理对她说：“你有5个优先事项。”她回答说“我只能有1个优先事项”，但经理坚持要5个项目同时进行。

之后，公司请了一位顾问对管理进行调整。她的新高管说：“我们从顾问那里学到的太棒了。在完成1个项目之前，我们不会再做另一个项目，因为同时进行5个优先项目，那任何事情都不能完成。”必须让工程师集中精力完成最重要的任务，即使他们提出了新点子，也将是下一步的工作。通过我们都会开始做很多事，但从来不会同时完成很多事。

 

Matties：在持续改进的过程中，我们希望减少人们工作中的压力和挫折感。这点在改进过程中经常被忽略。

 

Lasky：确实是这样。必须了解所做事情中的人为因素。团队的伙伴是人不是超人。这是我和经理提到的问题之一，他希望人们同时处理5个优先任务。但人会精疲力尽，如果一直如此，他们甚至会辞职。特别是放在如今的条件下，压力是员工离职的重要因素。

 

Matties：压力或挫折通常是一个指标，表明有一个过程需要改进。

 

Lasky：我曾经服务于一家大医院，和年轻的医学教授一起工作。当时碰到的问题是“医院的数据库里有2万名患者，每天当我们下班回家时，还有200个处方要补充”。如何帮助改变这一问题，我们先制定了改进流程并坚持执行。我们团队的5个人不到一天的时间就找到问题，但互相争论各自的方法才是最好的解决方法。

争论中，我们发现医生们之所以需要补充200个处方的原因——大约有30%的处方因住院医生没有正确填写文件而被药房拒之门外。为此，医院主管要求住院医生“如果一个月内未正确填写文件3次以上，则将被辞退”。一夜之间，补充处方的数量从200变成了0。改进取得巨大成效，而且过程并不困难，只需要观察过程，了解问题的根源即可。

 

Matties：你之前提到的重点是要有一个流程来审视整个制程。如果遵循这个原则，就会发现该如何操作。映射过程是有规律的。但是，当遇到每个人都以不同的方式做这件事时，就必须达成共识，并形成可遵循的规则。有一张映射图明确“这是我们的工作流程”很重要，但如果不遵守，那么就可能发生太多的变化，无法实现真正的持续改进。

 

Lasky：我们前面谈过DMAIC。控制是最后阶段，而保持控制也是最困难的。原因在于人们往往会回到旧习惯，所以必须有“负责人”来监督控制，确保旧习惯不再出现。

 

Matties：当已经落后于计划时，人们总认为走捷径会更好，其实，坚持流程纪律是最重要的。

 

Holden：改进流程一个特点是必须定义度量标准。关于这个方程式，要获得一个可测量的指标来正确衡量绩效并不总是那么容易。有了“度量标准指数”，你就可以采用专家的意见和方法来提供数据。这就是X。每个人都能理解X = Xc - 1是持续改进，但是如果测量对象错误，或者不知道如何测量，或者无法定义时会发生什么呢？

 

Lasky：最重要的是决定改进的目标是什么。往往花了很多时间想把事情做好，但却发现努力的方向弄错了。

 

Matties：必须安排负责持续改进的人员，这意味着可能需要设置“持续改进促进者”的职位来推动。

 

Lasky：我完全同意。如果没有负责人，就无法实现改进。

 

Matties：只要指派合适的人促进持续改进，那投资回报将是天文数字。

 

Lasky：Philip B. Crosby有句名言——“质量是免费的。虽不是礼物，却是免费的。”正如你所说，必须在这方面投入成本，但其所节省的成本将远大于投入的。如果不愿意这样做，你就什么也得不到。

 

Matties：能采访到您非常开心，非常感谢。

 

Lasky：谢谢。

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