Nolan Johnson：我们先来讲一讲如何让PCB生产恢复盈利。似乎是供应链环节上的压力压缩了PCB制造的盈利，但未来行业也出现了亮点。 

Barry Matties：GreenSource公司拥有连续流程制造技术，现在已经发展到可一个批次只加工一件产品的水平。手推车上没有堆积的待加工产品，也就消除了很多与清洗相关的工艺步骤，也避免了批次规模较大的情况下会涉及的其他成本。消除了工艺流程中的浪费，就可以使PCB生产过程实现盈利。Steve，对此你有什么看法？ 

Steve Williams：你说得完全正确，Barry。我已经记不清有多少次当我去实地考察时，人们会跟我抱怨他们的良率低或者因为报废和返工而损失的成本；但当我查看了他们的工艺流程之后，发现他们并没有采用那些能够帮助他们获得成功的技术，例如精益生产、最佳操作或工作流程优化。他们应该用更加有全局性的视角来看待工艺流程，并且弄清楚将产品从A点运到B点的最佳方式。他们用手推车推着产品从工厂这头运送到另一头，来来回回反复如此，而且工作流程的布局也并不理想。他们执行的很多任务都是要对问题作出反应，而不是积极主动地在问题出现之前就采取措施。

不久前我谈到过一种方案，就是去除检验步骤。检验是不产生任何价值的，但电路板工厂会首先采用检验的方式来解决问题。他们没有选择去查找、解决问题，而是增加了更多人手，从有问题的板子中挑选出好的板子。按照这种方式，他们永远都不可能取得任何进步。

之前我在一家大型合约制造商工作。当然，我们一直很关心削减成本，而且也会给供应商施加压力让他们压低成本，但我们也知道不能指望供应商从他们的利润中拿出一部分为我们缩减成本，这样的话我们就不是好客户了，我们的合作关系也会受到损害。我们只是想至少和他们沟通这个事情，让他们知道他们需要做出尝试并从工艺流程上想办法降低成本。他们需要使用精益的理念，减少浪费，而且希望他们能在这方面帮我们降低成本——而不是从他们的利润中拿出一部分，否则我们其中一方就没有生意可做了。我们和很多家供应商在如何提升精益程度方面开展了大量开发活动，也致力于要更聪明地工作，而不是更努力地工作。这种方式似乎可以产生很多红利。

Matties：许多年前，那时我们还在出版《CircuitTree》杂志，我们意识到出版印刷流程中的对菲林环节是一种检验流程。这里简要介绍一下，对菲林是一种不会产生增值的昂贵检验流程，一般需要在印刷杂志之前进行。通过使用TQM，我们幡然醒悟，意识到只需更改连续工艺就能连那个步骤一起消除。这正是你刚才提到的。那我们如何才能让供应商不给客户采用“对菲林”呢？我们意识到，在我们入行的这些年里可能在对菲林上花费了大约50万美元，而这些费用都属于一种浪费或者说利润损耗。

我们联系印刷厂商时，他们就会反馈说，“不可以，我们必须要使用。”而那时候，行业内所有印刷厂商都要使用该标准。我们对现状提出了质疑，不得不找到其他愿意不使用对菲林环节的厂家，这些厂家不再将废止此环节的要求视作一种减少收益的方式，而是当成可以增加新业务产能的方式，因为他们这样做可以减少一部分人工。我们自从找到了契合的合作伙伴，利润猛增。我们和供应商的利润率都直线上升，而且我们的合作关系非常好。为什么我们在电路板行业内没有见到更多这种思维模式呢？

Williams：这是个好问题。这种思维方式是特别针对PCB和制造行业的。那时候，质量控制领域的大师——Deming、Juran和石川馨等人——都在强调减少浪费和改善工艺，行业领军者却并不想在这方面做出改进；可以说，他们臃肿、愚蠢却又快乐。但我们的质量专家当时去到日本，向日本的同行指出了这一问题，只有日本人听进去了他们的意见。他们开始在汽车、消费类电子产品和其他所有领域都反超我们。我们首先发现了问题，却选择了忽视。可以说，傲慢在其中发挥了一定作用，还因为人们不喜欢做出改变。

Happy Holden：你最近的专栏文章又回到了精益生产、TQM和六西格玛的基本概念。我知道有些人记不住这些主题，或者说他们以为这些概念只是一时兴起。而我们一直将这些概念视为信仰的人，却将其视为生财之道。

Williams：你说的完全正确，不断重复介绍这些内容是我唯一能做的事，在人们面前不断去列举实例和案例分析。我们必需弄清楚如何在这个行业赚到钱，而赚钱方式和30年前也没什么不同。必须要减少浪费、提高效率。

Matties：行业目前的热议主题围绕着工业4.0或智能工厂，但要首先从一些基础概念入手。你必须要在避免浪费和提升工艺的智能程度之前就做好标准并且了解你的工艺。

Williams：没错。我刚入职的那些年经常往返亚洲。整个理念在于，他们拥有较低的人工成本、自动化程度较高且受工艺控制的工厂，整个工艺流程几乎不会造成浪费，凭借这些优势，他们将我们远远甩在身后。所以他们现在还是处于遥遥领先的状态——不是因为他们给工人支付的工资较低，而是因为工厂的生产效率极高。

Matties：也许现在有机会制造新的生产设施，从而大幅提升良率。GreenSource公司就是一个很好的范例。他们的良率和其他工厂一样高，但他们的人工成本却有可能是国内该行业的最低水平。他们使用的技术非常强大，而且在不断创纪录。

Holden：他们的工艺流程中不会做任何检验。

Matties：你如果仔细观察这个范例，是不是会觉得这就是打开了全新工厂的蓝图？

Williams：没错。

Johnson：现在的问题就是如何找到资金支持。会不会就此发生根本性改变，又回到了使用专属工厂的时代？因为合适的OEM想要控制他们的制造工艺，而他们在出资支持这方面一定会比那些从业40年并且已经准备退休的人要做得好。

Holden：全新的GreenSource设备在不到两年的时间里就可以得到回报。对于购买这类设备的人而言，PCB是最能获利的产品，尽管Whelen公司还作为OEM生产飞行器和应急车辆电子产品。

Matties：而且也是零排放工厂。

Holden：它能带来利润。

Matties：负债风险和人工风险都不存在了。蓝图就在那里，也许我们正身处通向那里的浪潮中。

Johnson：Steve，你在提供质量方面的咨询时，应该也会有类比的情况吧。让一家公司向更好的质量管理过渡就好比让他们向盈利能力更强的操作工艺转型。你们怎么认定一家潜在的客户？有时候你们见到一家客户会发现他们想法很保守、很固执，是不愿意做出改变的，肯定会有这种情况。但也会有其他客户愿意做出改变并且也准备好做出改变。你要怎么分辨这些客户呢？

Williams：我首先要做的一件事就是让他们谈谈自己的企业文化，这个话题往往会让他们变得很健谈。他们是否准备好要做出巨大改变？他们是否能够做出巨大改变？他们的员工能否适应巨大改变？如果这几个问题的答案是否定的，那我就能知道他们的上层管理在企业文化方面出现了问题。

有几家客户在刚开始讨论时就对我说，“我们希望做出改变，但这也需要我们的企业文化发生巨大变化，但不论员工有什么意见，我们都会支持到底。如果一些员工不想做出这种改变，我们就只能去聘用其他员工了。”对于任何组织而言，企业文化通常都是由上层管理人员决定的，甚至包括招聘时会倾向于聘用那些符合企业文化的员工。如果管理层的人不愿意，那就行不通。

Johnson：必须先去了解管理层的态度。如果他们并没有准备好，那整个公司就还没准备好。

Williams：没错。如果我们讨论的是他们是否准备好获取某种认证，我会问他们为什么想获取这个认证。如果他们的理由是，“我们想让公司变得更好并且改善我们的工艺”，那我就会和他们合作。但如果他们跟我说，“是客户告诉我们必须这样做，所以我们才想获得这项认证，然后把认证书挂在墙上”，那我可能不想和这种公司合作，因为初衷不对。

我经常和各种各样的公司聊天，然后了解他们公司的价值以及公司运营方式。我想到了Calumet Electronics公司，它是美国最大的公司之一，而且这家公司看待制造业的角度也发生了变化。要么你去做出改变或使用其他不同的方式，要么你就冒着被逐出游戏的风险。

Johnson：有哪些事情会说服管理层人员决定做出改变？

Williams：两大驱动因素分别是赔钱和/或失去客户。造成这种局面的可能是因为报废了太多产品，出现了太多浪费，或者是效率不够。这些都会直接导致公司赔钱或者失去客户，因为客户终究会以某种形式为你的低效买单，而他们是不会为此而高兴的。失去主要客户并且盈利能力降低通常是警示大多数公司需要采取不同运营方式的信号。

Johnson：你谈到了是公司想要获取认证的初衷。这是一种对比内部控制源和外部控制源的沟通，讨论了这种情况下会发生什么，你又一次涉及到了这个主题。客户需求可能是会产生足够压力和不适的外部因素。但在某个时刻，公司管理层必须要将控制源进行内化，让公司本身成为控制源，而不仅仅是客户需求。

Williams：是的。我见过很多人们经历这个认证过程。现在他们把自己标榜成世界一流，但什么都没改变。他们只是徒有其表，但实际上并没有改善他们的工艺，而且客户也知道这一点。

Holden：在过去几年里，你们在和那些专注于消除浪费、库存和解决其他难题的客户合作时，是否取得了巨大成功？

Williams：在过去七年里，我的大多数客户在生产力、质量、盈利能力和/或客户满意度方面都得到了显著改善。报废的每一块电路板，都直接与成本相关联。

Matties：上个世纪80年代，当时我工作的那家工厂废品率非常高。有一天他们在讨论利润分成，我把一托盘的报废电路板带到了会议上并分发给参会人员，对他们说：“这就是你们的利润分成。”所有人对高良率都很感兴趣，但导致报废的原因各式各样，你必须要从这些原因出发去思考。每块报废掉的电路板都是浪费。

Williams：的确是这样。

Matties：除了精益生产和TQM外，最新的流行术语有哪些？

Williams：品牌创建也十分重要，因为精益生产虽然在过去是比较流行的术语，但现在人们口中的流行词变成了最佳操作方式，可是当你仔细观察就会发现，只是同样的内容采用了不一样的术语，更有活力而已。

Matties：没有出现任何新术语。尽可能用最低的成本制造出最好的产品。这是公司的经营之道。

Williams：就在不久前，我碰到了一个好朋友，他运营的航空类产品工厂为一家大型制造商供货，于是我们就谈论起了刚刚我们谈到的内容。他对我说，“我们同时有几家供应商供应同类产品，如果一处工厂里加工一种极其复杂的电路板，哪怕良率只有50%，员工也会高兴地拍拍彼此的后背，欣慰地认为自己做得真不错。但如果另一家工厂生产了同样的电路板而良率是99%，他们就会思考，那1%的问题出现在了哪里？所以一切都与思维方式有关。

Johnson：你还提到了联系供应商并告诉他们你想帮他们降低成本，这样一来你也可以少付一点钱给他们，但与此同时他们又可以保障他们的利润。会不会就变成一些客户会逼着制造商做这类事情？

Williams：对于那些并不常采用这种方式的客户而言，他们是有一些傲慢的。他们想要最低的单位价格和最短的加工时间，而且他们才不管你是采用什么方式来达到这些目标。我们都接受了一个事实——如果供应商能够效率更高，双方都会更满意。我们没有为了从别人那里得到更好的价格而改变供应商。那些将这种思维方式推行给供应商的客户（OEM和ODM）才是使公司改变思维观念的原因之一；他们会发现不只是自己会有这样的思维观念，客户和供应商都是相关联的。

Johnson：这种说法可能是过度简化的表达，但发生这种改变的主要推动因素是可以找到一家愿意去推动供应商发生改变的客户。

Williams：是的。

Matties：首先你要有意愿，因为如果重新回到我刚才提到的出版印刷流程中的对菲林环节，我们就不得不去寻找另一家供应商，而客户也一定要愿意更换供应商才行。如果我们继续奖励那些效率不高的供应商，那我们就是在促使问题一直存在并且会成为问题的一部分。

Williams：客户变得越来越成熟，他们知道工艺低效的供应商会将成本以某种方式累积到他们身上，所以大多数情况下，他们最终会更换供应商。

Matties：你们去哪里找到一家真正更高效的PCB制造商？

Williams：首先，必须要实地查看工厂设施，而不是根据报价选择供应商。你要亲眼看看他们的工作，但很多客户都会忽略这一点。通过回顾我之前的工作，发现真正能让我们在其他合约制造商中脱颖而出的原因之一就是我们会促进供应商发展。我们寻求的是长期合作关系。

我们会使用大量的预测工具来确保自己选择了合适的公司展开合作，依靠ISO作为第一道过滤也是可以的，但这样就无法知道这是他们真正掌握的技术还是只是徒有其表。他们是否会和我们一同扩大规模？必须要去他们的工厂参观，不只是一开始合作的时候去，还要一直连续不断地确保他们可以长期表现出较高的水平。不去实地考察是不可能掌握这些信息的。

Matties：可能部分原因在于北美地区的商业气候由小批量生产的样品组成，所以电路板的价格就不太重要。价格只有在批量生产时候才变得重要，这时你就要对大型亚洲制造商进行验证，因为你在美国本土是无法实行大规模生产的。

Williams：对于某些市场分支而言，你说的没错，例如军事和医疗领域，价格并不重要。但北美地区的客户还是会在价格方面施加很大压力。

Matties：这是美国本土剩下的行业，也许他们是在施加压力，但除非你能转换成使用最先进的设备并且领先其他公司一大截——也就是说做到无人能敌——这时他们才会考虑是不是欣赏公司的做法。你们的工艺流程是否能稳定生产出高质量的产品？我不在乎你们那些铺张浪费的工艺步骤，因为到头来，电路板的成本在这个层面上并不会影响到我们。我们要改变什么？激励其他人做出改变的因素是什么？

Williams：还是失去客户或者是赔钱，当然还有是否愿意跟上时代潮流。这一点是不容忽视的，因为正是这个因素导致某些公司倒闭。他们对工艺流程已经厌倦。

Matties：你必须要知道哪些事情是必须要做的。这是否意味着一定要生产好的电路板？因为我可以用非常铺张浪费的工艺流程去生产高质量的电路板。

Williams：你可以这样做，但你的客户满意度不会很高，而客户满意度可能是留住客户的最关键指标。

Matties：我觉得可以有良好的客户满意度，如果我生产出了报废的电路板，但我用超额生产的方式来掩盖报废率，他们是不会知道的。只要我按时交付高质量的产品，他们就不在乎我采用了什么手段。如果我们的目标是提升效率和杜绝浪费，那对于很多人而言就是和成本有关；但也和如何减少压力以及提高工厂中工人的生活质量有关，这是情绪制造智能的一部分。

Williams：没错。真正的主导因素是成本。

Johnson：谢谢你和我们分享这些观点，Steve。

Williams：谢谢。我也感到很荣幸。