近日，我采访了Dan Feinberg。上世纪90年代，Dan Feinberg曾担任Dynachem and Morton Electronic Materials公司总裁一职。采访过程中，Dan介绍了之前在应用TQM和MEQ时收获的经验，阐释了为什么有时候人们会把TQM错误地理解为一种理念，而不是一组用于达成企业目标的工具和过程。

Nolan Johnson：TQM理念可能是永恒的，原因有很多，也许这个理念放在现在来看更加恰当。上世纪90年代你在Dynachem公司就采纳并应用了TQM理念，为什么呢？

Feinberg：上个世纪六七十年代时，Dynachem还是一家小型公司，一路走来不断发展壮大，最终取得了成功。公司在八九十年代依然保持着快速增长的态势，研发及销售和市场营销方面的支出不断上涨，但生产总成本并没有随着产量的增加而下降，而且干膜涂层成本及制造成本也没有成比例下降。客户不断发展壮大，理所当然也就要求公司降低价格。与此同时，随着对高质量技术服务需求的不断增加，公司员工人数不断增加。公司开始出现亏损，从一家盈利情况良好的公司变成了几乎不赚不赔的状态，随后有几个月甚至不再盈利。

那时我刚被提拔为执行副总裁，而在此之前，我担任公司销售和市场营销部副总载一职。当时Morton Electronic Materials公司的总裁告诉我Morton International的总裁Jay Stewart想提拔我成为总裁。

到了周一，Jay见到我说，“如果你对这个职位感兴趣的话，我们给这个职位设定了三个目标，你只要完成其中的一个就可以。这个部门现在正处于困境，你有3条路可以选择——脱离困境、出售公司或关停公司。这3条路任选其一，就是你的职责。”我们聊了聊具体的事宜，然后我告诉他，“我接受这个职位的唯一前提，就是我要带领公司脱离困境，并且你要认可我选择的这条路。”

当时我的团队成员都非常棒，没几天的工夫就意识到我会成为他们的上司，再也不是他们平级的同事了。我们决定采取的其中一项措施就是继续采用TQM理念。上一任总裁已经启动了TQM。

在应用TQM的过程中，有几点是要特别注意的。TQM本身无法帮你达成目标，而是一种协助你实现目标的工具。我们在上个世纪90年代开始采用这一理念，并且让公司在方方面面符合TQM标准。但这种做法并没有解决任何问题，不盈利就说明问题没有得到解决。于是我们决定更注重采用TQM来获取新业务并降低成本。为了实现这个目标，我们需要提出一个计划，意味着要解聘大量员工。总公司支持我们这个决定，并找到了让被解雇的员工都能接受的方法。但你要知道，我们采用TQM执行的很多计划成本都太高了，继续下去会支出很多费用。不可能一直召开TQM相关会议，除此之外，还要开会讨论“我们如何才能拿到定单？”于是，我们那时放下了手中的TQM项目，将注意力转移到如何让公司获利的目标上，这一转移过程持续了大概两个月。大约18个月后，我们从巨额亏损逆转为巨幅盈利。整个过程期间，我们只是遵循一种符合TQM理念和目标的业务方式。

我们给员工的待遇非常好。只有高级员工做好了自己的本职工作，才能让他们手底下的员工做好本职工作。一定要订立目标，并且实现这些目标。最终，我们成为了一家盈利不菲的公司，这种良好的运营状况持续了大约10年，直至Morton International公司在1999年被收购。Rohm and Haas收购了整个Morton集团，但现在又被Dow DuPont公司收购。

我让手下一位高级经理负责TQM的相关事宜。他们的职责就是采用TQM，让整体高质量管理的效果不但要满足TQM的标准要求，而且要满足公司制定的目标要求。关键因素在于满足公司制定目标的要求，而且这种做法收效甚好。

Johnson：对于你而言，采用TQM是为了确保你们专注于企业目标，而不是仅采用某种理念。

Feinberg：没错。在此之前，我们这些在当时担任高管的人当中，有很多人都更关注TQM理念，而不是使公司盈利发展的目标。

Johnson：Deming总结整理了自己的工作，基于多种原因，将总结好的内容传播到了海外。日本就是一个很适合用于研究TQM的案例；采用了TQM理念的日本公司都扩大了规模、增强了灵活性并且是赢利的。日本公司的变革证明Deming的理念在日本首先得以实现。随着TQM理念又被引回美国，似乎还是被当成了一种理念而不是一种企业工具。你觉得是这样吗？

Feinberg：我们在日本有一些合作伙伴，包括与一家日本公司合作创立了一家合资公司，以TQM作为工具而不是公司的主要目标。这家与我们合开公司的日本企业之前生产设备，而那时我们因为没有自己生产设备，所以需要合作伙伴能够制造。但我们又不想做一家设备公司，我们是一家工艺化学品公司，可我们需要能够使用我们化学品的设备。我们每季度都会开会商讨目标，但他们做的事情和我们一模一样——他们只关注公司的目标。这样一来，目标就是要开发并设计新设备，对新设备的要求是：加工速度更快、良率更高、保持成本稳定不变或尽可能降低。最终他们实现了这些目标。

这要归功于TQM吗？我们在会议过程中可没提到过TQM。他们用到了TQM或者TQM的某些方面，我并不是说TQM并没有对很多公司起到过帮助作用，事实并非如此。但正如我之前提到过的，最近当我们开始谈到TQM或者在会议上听到有人提到TQM的时候，我会想：“这个词我得有超过15年没听到过了。”

Johnson：结合你在过去15年中的经历，你对此有什么看法？TQM理念是否停滞不前了？还是说只是不可见了？或者是我们忽视了TQM实现的目标？

Feinberg：TQM有很多优点，但这个理念确实正在变为无形的。它成了一种经营生意和管理公司的方式。如果你设定了很好的目标，擅于管理，并且有一个优秀的管理团队，TQM的理念也就变为无形了，因为在我提供过咨询服务或合作过的公司中，我还没见过哪家成功公司使用非常差劲的管理方式，而在上个世纪六七十年代，管理方式都是非常糟糕的。

例如，我还记得有个说法叫做“三杯马提尼午餐”，这种现象过去确实存在。TQM不允许的一件事情就是在中午的时候出去聚餐。你一定要让员工在岗位上，而且必须保持专注，但三杯马提尼午餐就违背了这个准则。我不是说所有人都这样做，但确有其事。但今天确实不常见了。

有没有可能遗漏什么重要因素？可能吧。有时候你在和高管开会的时候，会发现他们穿着T恤和牛仔裤。这样好像不太对劲，但你能说这是违反TQM理念的吗？我也不清楚。这种情况下，你要尊重你的合作伙伴。再次重申，我不是说每个人都这样做，但确实TQM理念的很多方面现在都深深根植于良好的管理措施和习惯中。

Johnson：在2020年重提Deming提出的理念，这样做是否有意义？

Feinberg：谈论这个问题，必须结合每家公司的具体情况。有些公司可能需要重新审视Deming的理念，但有些公司可能不需要。如果你的工程团队非常棒，你会希望他们重新学习工程学基础知识吗？答案当然是不会，但如果你的工程团队很糟糕，你会吗？可能会。这个理念其实都是在阐述一些非常基本的东西，但每家公司的情况都各不相同，需要的也就有所不同。TQM意味着不要只遵循TQM流程，而且要组建一个高质量的管理团队，尊重自己的同事和下属。其核心在于制定目标，并持续地实现这些目标，在这个过程中要做到不自私且不追逐权力。如果你制定了合理的目标并且不断实现这些目标，权力自然就会被你掌握在手中。

比如，我们曾经每个季度在咖啡馆里举办一次抽奖活动，有一次我中奖了，奖品非常高级，类似于一套高尔夫球杆这样的东西，但我当时拒绝领奖。我的秘书惊讶地问 “你中奖了，为什么不去领奖？”我的回答是，“因为有些人会以为这是专门给我的或者说早就内定好的。我没法要这个奖品。”这属于TQM的理念吗？我是否应该接受这份奖品？我不确定。不论我是否接受这个奖品，我都会被其他人批评，这种事情就是会变成这样。

Johnson：真有意思。这就让我联想到了“制造中的情商”这个概念。尽管TQM时而会被错误地理解为一种理念而不是一组工具或流程，但这也并不意味着不存在TQM理念。其理念在于你领导团队的方式，你要做一个什么样的管理者，以及你要如何建立公司文化。对于PCB制造商而言，现在正处于一个转折点。如果一个行业还未朝着改变付出努力，那他们如何才能在变革的关键时刻把握好方向呢？

Feinberg：这是个很棒的问题，它与电路板制造行业都移出美国有关。上世纪70年代，美国电路板生产量至少占到了全世界总产量65%左右，甚至可能还要更高。关键是要让整个管理团队的人都不能自私并且要以质量为中心。如果你去认识一下我的直接主管团队，比如Walt Custer、Ed Reardon、Dick Chung、Elmer Hayes和Ted Pauls，你就会发现这些人都是非常出色的主管，做事非常专注。再看看下面一级管理层的员工，不是说副总裁级别的管理层，像Bob Ferguson和Ken Parent，现在都是行业内非常受尊重的管理者。

这些人里有很多都是已经从业20年的高级管理者，他们在其他公司也像为我们工作时一样大获成功，只是拥有了更多的经验。我不是故意遗漏谁，如果我忘记提到谁，是因为现在我没想起来他们的名字，但我们这里有很多中层管理级别的人都在行业内取得了成功。过去，我们是唯一一家同时有3名员工进入IPC名人堂的公司，现在，I-Connect007也有3名员工都进入了IPC名人堂。因为我们这些不愿意离开行业的人都参与到了I-Connect007的发展中。

例如，我因为做出了一个特别决策，获得了Morton International董事会颁发的多个奖励。具体情况是，原来的法务部副总监升职去了另一个部门，所以我要提拨一个人来接替他的职位。我任命了Martha Vargas担任这一职位，她是一名女性。也因为这个决策，我在进入会议室参加董事会会议时，收到了大家的掌声。我问他们为什么要鼓掌，他们说：“在Morton，你是任命女性当高管的第一人。你是出于什么原因这样做的呢？“对我来说，她就是最好的人选。在公司拥有合并收购工作经验的律师中，她是最出色的——我们的合并收购业务也在不断增多——所以她是最佳人选。

这属于TQM理念吗？应该属于，但我们这样做是因为TQM理念吗？并不是。而是基于公司的管理质量。重要的是制定目标、专注于目标，并且不要担心什么时候才能获得回报，因为终将会有回报。

Johnson：例如，一家制造商可能会审核客户需求的变化，然后意识到现有设备需要做出改动。他们不仅要改变公司文化，还要改变设备和技能，才能保持竞争力。需要改变的事情太多，必须有足够的勇气和魄力才能带领公司完成这种转变。

由于篇幅有限，本文节选刊登，全文可点击在线阅读。本文发表于《PCB007中国线上杂志》7月号，更多精彩原创内容，欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。

#企业管理与运营  #质量管理  #TQM  #MEQ