在我1970年加入惠普（HP）公司之前，这家公司就已经久负盛名。公司创始人和所有者一生都致力于追求卓越。但就在HP公司日本分公司经理Yoji Akao于1978年赢得了Deming Prize奖之后，公司意识到了自己其实可以做到更好（图1）。 早期我们将产品设计与Boothroyd Dewhurst方法（DFMA）比对，得出的数据表明产品设计并没有和我们预期的一样好，所以要对其做出改善。HP日本分公司撰写了一本书来介绍它们赢得Deming奖的过程，这本书也让公司最高管理层意识到了应抓紧做出改善。他们的过程中最重要的部分，就是来自于W. Edwards Deming博士的建议。 即使是在上世纪80年代，Deming博士仍然是享誉全球的风云人物。人们眼中的他，在上世纪50年代一手掀起了“日本质量革命”的热潮。Deming博士在培训日本企业方面取得了巨大的成功，所以不断接到美国企业的邀请，请他去培训，让公司有足够的实力和日本公司竞争。但他在和各个公司合作时，提出的第一个要求就是，这个项目必须全权由公司最高管理者负责。 图1：Deming Prize奖章 我最近整理了书柜，发现了一份破旧不堪、页脚已经卷边的文件，仔细一瞧是Deming博士在1981年3月11日来HP举办质量和生产力讲座时赠予我的，那是他《论质量和生产力统计技术管理》一书的初稿。当时他在公司位于加利福尼亚州Cupertino最大的礼堂举办了这次讲座，礼堂前排坐满了公司高管，包括当时的公司总裁John Young以及各个副总裁和总监。我也收到了讲座邀请，但很可惜，我的位子是在礼堂后排位置。 Deming博士的讲座非常鼓舞人心，但主要受众还是针对公司的经理层，并且内容也是以领导力为中心。在他的演讲过程中，“管理14要点”逐渐成型，并在早期提供给HP的草稿中多次提到了这14个要点（图2）。 1982年，他的书《质量、生产力和竞争地位》最终由麻省理工学院高级工程研究中心出版，书中单独有一章介绍了这14点（图3） 管理的14要点 Deming博士的14个要点介绍了最高管理层的职责。他明确表示，最利于股东的就是盈利能力——不是靠每季度的操控，而是靠质量——虽然确保质量过关是每个人的责任，但必须由领导层牵头负责。他的14个要点包括： 图2：1981年，Deming博士 赠予HP的手稿封面 树立不断改进产品和服务的长久目标，使企业成为有竞争力、可持续发展的企业。明确最高管理层的职责范围。 接纳并采用新的理念。我们处在一个新经济时代，不能再忍受以前普遍接受的延迟、错误、有缺陷的材料和有缺陷的工艺水平。 不再依赖大批量检验模式。相反，要求统计数据来证明质量是内置在产品中的属性，从而消除大批量检验需求。采购经理要学习掌握自己的新任务。 不要再将价格作为采购的单一考量因素。相反，采购时应在衡量质量的意义后再结合价格做出决定。若供应商无法提供统计数据证明自己的产品质量，则可停止与其合作。 找出问题。管理层的职责就是持续不断地改善系统（设计、来料、材料组成、维护改善机器性能、培训、监管、健康和安全、再次培训）。 构建相关工作的现代培训方法。 构建监管生产工人的现代方法。工厂领班的职责必须从注重数量变为注重质量。质量的改善自然会提高生产力。若工厂领班报告工厂中出现问题，例如产品内在缺陷、机器没有得到恰当维护、工具质量欠佳或操作定义不明确，那么管理层必须要时刻准备好立即采取补救措施。 消除恐惧，让每位员工都能卓有成效地为公司工作。 破除各个部门间的壁垒。研究、设计、销售和生产部门的员工一定要像团队一样展开合作，从而预见到因不同材料和规格要求而导致的生产问题。 不再设立数量指标，不再使用海报和标语来鼓励员工，不再一味地要求提升生产力水平却不提供任何方法。 不再制定含有数量配额的工作标准。 消除一切障碍，让小时工有权对自己的工作技能感到骄傲。 制定丰富多彩的教育和再培训项目。 管理者带领员工按照上述13个要点开展每日工作， 以此为目标构建最高管理层结构。 图3：《质量、生产力和竞争地位》 于1982年正式出版 整个职业生涯中个人积累的经验教训 在Deming博士的书出版后，我根据整个职业生涯中积累的经验教训，总结了自己对这14个要点的看法和评论。 1.若想持续改善扩展后的工艺或产品，则很有必要制定长期目标或连续不断的目标。管理层应考虑清楚当前和未来的产品、工艺或服务要如何做出改善和创新，才能预见到如何去分配资源，从而提升企业竞争力和生产力、持续运营、为股东提供满意的回报，并提供工作机会。 2.最高管理层必须致力于培养“我赢了，你就能赢”，而不是“我赢了，你就得输”的心态。公司的愿景必须要包括扩展过程上的所有成员：客户、供应商、员工、投资者和所在社区。愿景必须考虑和权衡所有成员的需求。 3.大批量检验必然不会考虑到如何让产品变得更好，也不会考虑如何改善工艺或提高质量。制造完成后再做检验并不能改善质量，因为有缺陷的产品已经生产出来了。落实这个要点的一种方法就是统计分析电气测试数据中不合格的产品数量，而不是仅仅用这些数据来区分产品好坏。我们发现反复出现的随机失效现象其实并不是随机出现的，而是关联某些特定的PCB设计方法 ，并非制造工艺导致。 4.我们开始给采购的产品质量成本创建工作系统。通过头脑风暴和考虑生产的各个方面，而不仅仅是考虑某个商品的价格，可以得到大家都认可的新线性模型，从而计算出采购的质量因数而不仅仅是采购产品的价格。 5.管理层要负责整个系统及系统运行的各种工艺。通过规划需要统计方法和行为法的项目，完成工艺和产品的改善和创新。我们发现，给工艺工程师培训DOE方面的知识以及工程统计学中的其他主题，是为工程师提供改善工艺良率和避免浪费（不合格品）新工具的最佳方式。我们成功使用了由DuPont和Dorian Shannon开发的培训项目。 6.恰当的培训可以让工人更加了解他们的工作，了解正确完成工作任务的特定程序，并且在培训完成时学会评估方法，即可改善质量。每个人都清楚自己的工作，也处于统计管制下，不断追求做到更好。此外，公司的每个人都应该接受基础统计方法培训，而且组织也应该培养每个人理解偏差的能力。 我的工程师和工人将此解读为，需要为印制电路制造过程中的每项重要工艺做“置信度测试”——不是化学实验室做的那种测试，只是为了让他们知道工艺流程运行无误的简单测试；否则工程师和工人要如何为PCB的质量负责？这种做法很有意义，所以工程部门研发了简便的测试，每位工人用不到两分钟的时间就能测试出产品的置信度。 7.在每个层级上都要构建领导力。领导力是用来协助员工和机器更好地完成工作，而不是在问题出现时指责员工。任何层级上的领导都要负责指导工作、开展协商讨论和组织工作，而不是担任评审和评判的角色。 8.员工的恐惧可能并不会被最高领导层轻易觉察到，但这种问题确实存在，也会影响到质量。很多经理和主管会利用自己的权力让手下员工产生恐惧情绪，因为在他们看来，激励员工的方式就是利用自己的强制力向他们施压，但事实并非如此。在COVID-19疫情期间，工人即使担心在上班的同时无法保证自己和家人的安全与健康，他们也不太敢表达出来。管理层控制着这些工作要素，并且有责任去改变公司组织氛围。 9.障碍阻碍了扩展过程及其信息的顺利流动，每个人都会因此受到影响——特别是客户。最明显的影响就是人们对一条给定消息会有多种解读。Alfie Kohn在他的书[4]中写道：“要从操作角度去定义端终客户的需求和期望值，这样一来，每位员工才能清楚自己如何能够帮助公司成功破除各个部门间的障碍。”我一直很欣赏HP每个季度会组织一次“汉堡啤酒聚餐”，在这种聚会上，最高管理层会向我们介绍公司业务的动向，并且亲自做汉堡给我们吃，而其他人则议论着跨部门合作能够比常规的方法解决更多的问题。 10.这一点对于管理层而言是很困难的，因为在很多人的期望中，领导层有时像是挥舞着大标语的啦啦队队长，标语上写着鼓励的话语并清晰地写着对每位员工的期望。但真实的效果却和期望中的大相径庭。如果没有明确了解工艺过程和目标，就制定了模棱两可的目标和标语，是毫无意义的，并不会帮助每个人更好地完成工作。管理层决定了公司系统的有效运行。 有些标语、海报和目标并不会帮助员工更好地完成工作，例如： 一次就要做好 安全是第一任务 明年净资产回报率增加3% 明年成本要降低10% 这些目标并不能真正代表员工就会这样去做，只是说明了管理层期望达到的效果。如果管理层认为自己唯一的职责就是写好标语而不是改善整个系统，那只能说明这个管理层是非常懒惰或者无能的。 11.和第10点类似，这一点对于管理层而言也是很难消化。若使用过去的管理方式，管理层会认为自己要负责配额、生产率、货物运输，但这些目标并不能代表员工就会真按照相应要求去做。这些目标只代表着管理层期待的结果，并且忽视了质量，所以不符合Deming博士提出的新理念。质量和数量方面的产出基于工艺过程的生产能力，而这种生产能力又是由统计方法来决定的。管理层负责预算、机器/工艺和系统方面的事务。若想提高产出，就要改变整个系统（第7点）。 12.美国的很多公司都没有充分发掘出工人的潜力，反而挫伤了他们作为手艺人的自尊，将这些工人视为商品。工人失去了作为手艺人的骄傲，就会导致公司难以实现竞争优势。工人在反复做同一项工作的过程中，会积攒很多智慧。通用电气公司在上世纪80年代调查日本企业为什么可以高效地生产出高质量产品时，深刻地意识到这些公司派驻到工厂车间与工人一同合作的工程师数量是通用派驻数量的近三倍，他们通过这种方式，避免了生产过程中的浪费和损失。日本人并没有比美国人更努力工作；他们只是在工作过程中更多地运用了智慧，车间中的工程师可以及时帮工人解决他们发现的问题，从而让生产工作更加顺畅——也就是真正改变了整个系统！ 13.Deming博士在管理理论中表示，如果一家公司想要提升产品质量，第一步就是做好员工的教育培训。公司内的每个人都应该接受培训，从最高管理层开始。公司每个层级的员工都要接受统计学方面的培训，才能使其实施上述方法。 John Young以个人名义参加了“立足于质量”培训项目，这一点令我很敬佩。电子产品领域的从业者必须要不断追求自我发展，这是我们必须要有的态度和思维，因为我们所处的行业有着世界上最日新月异的技术。我的职责之一就是确保手下的每一位工程师都制定了自我提升计划。通过团结协作，我们还帮助每位生产主管为每一位工人都制定了计划。让生产工人热爱学习技术知识，是我面临的最艰难的任务之一。 14.公司的最高管理层一定要全身心投入到企业的转型当中。在制定改变计划的时候，要意识到存在哪些问题，并且要有建立公司新环境的期望——其主要目标就是要不断追求更好的质量。Deming博士给经理传达出的讯息就是不要再用结果去评价一个过程的好坏，而是开始关注如何改善产生结果的工艺。 Dr. W. Edwards Deming 这一次，TQM理念无法再被摆脱 HP曾两次尝试引入统计质量/过程控制技术，但都没能成功。Deming博士是对的，这一次，要从最高管理层开始推行这一项目。实际上，John Young任命了一位企业负责人和Deming 博士合作推行HP的方案落实计划。首先采用的策略之一就是计划落实一项叫做“立足于质量”的TQM培训项目。 “立足于质量”项目包括向Malcolm-Baldridge获奖者征求意见。这些人都强调了Deming博士提出的14个要点非常关键，并向我们介绍了LUTI（学习、利用、培训和实施）培训策略，该策略是从上至下推进的培训过程。从企业总裁开始，他应该指导员工（ “学习” ） 并派给每位成员一个独立的项目（ “利用” ）。在完成这两步之后，总裁手下的每位员工会培训（“教育”）他们各自手下的员工，然后再为每个员工分配一个项目（“实施”）。这个四步组成的流程一直不断重复，直到企业内的每位员工都接受了培训。 我从上司那里学到了“立足于质量”理念，在我完成自己的项目之后，我又把这个理念教给了我手下的工程部员工，他们又将这个理念传递给了主管和技术人员，以此类推。这一次，谁都逃脱不了TQM理念！这种理念不仅仅是被传递了四次，而是用自上而下的模式使这种理念成为了现实。而这一流程所传递出的热情永远不会消散。 这种理念形成的质量循环，让生产工人在改善电路板质量方面起到了积极作用。我们派选一位积极能干的年轻工程师来帮我们培训从DuPont那里购买的DOE课程，将这门课程的内容和手册分发到公司所有工程组中。我的工程小组在上过这个为期五天半的培训课程之后，立刻给出了积极反馈。他们不仅提高了良率，还解决了很多问题——并且是永久解决了这些问题，我手下的工程师都感到很纳闷，他们竟然在之前没有参加过如此重要工具的培训。 总结 HP公司在上世纪80年代追求卓越的过程中所面临的情况，和如今许多公司在COVID-19疫情期间所面临的境遇有很多重合之处。公司要改变过程和工作程序，现在就是开始（重新）实施Deming博士14个要点的好时机。Deming博士的理念包括：记录过程，找到明显可以做出改善的领域，确保所有员工的安全，避免任何形式的“浪费”，确定哪些功能是再也用不到的，以及（再次）关注重新培训/员工技能。在我看来，TQM和DOE是印制电路设计和制造业所有工程师最重要的两项技能。 如果你想进一步从PCB/A从业者的角度了解TQM和DFM，请参阅文末列出的Sammy Shina所撰写的书。Sammy Shina，曾是HP公司PCB和PCBA领域工程师，后返回校园继续攻读博士学位，现任马萨诸塞大学洛厄尔分校（University of Massachusetts-Lowell）教授。 作者:Happy Hoden,自1970年以来，Happy Hoden先后在惠普公司、南亚/西屋公司、Metrix公司、富士康公司及Gentex公司从事印制电路技术工作。目前他担任IConnect007特约技术编辑。
