近日，I-Connect007编辑团队采访了行业名人Happy Holden和Dan Feinberg，以及TQM支持者Barry Matties，持续改进最终成为此次采访的主题。在这次圆桌讨论中，小组讨论了全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)的遗留问题及其对质量、管理和企业运营的影响。
Nolan Johnson：Happy，如今TQM仍然很重要吗？
Happy Holden：是的，的确如此。但对于TQM，无法通过一门课程、一次讲座、一本书就想全面了解它。惠普实施了几次TQM都失败了。最后，时任惠普总裁的John Young联系了W. Edwards Deming。Deming表示，只有Young和惠普所有副总裁及运营经理都参与到TQM实施中，他才会与惠普合作。实施TQM和六西格玛项目，其激励来自自上而下的管理层，而不是从下往上推动。
Deming强调，要学习TQM，必须4次沉浸其中。我们提出了缩写词LUTI(Learn，Use，Teach，Inspect)，即“学习、使用、教授、检查”。首先，要作为老师与企业的老板一起学习。然后，经理给你 “使用”部分的项目。接下来，把它教给下属，然后针对单独的项目，指导每位下属。关键是TQM学习要4次。
45年过去了，我仍然相信TQM流程。
最终，我们通过专注质量测试，取消了最后一步“检查”。操作员会说 “我认为这个流程运行不正常，但我没有任何工具来测量”。因此，我们发明了质量测试，操作员可以在制造PCB时对其进行质量测试；如果测试失败，他们会关停流程并请工程师检查哪些环节工作不正常。有趣的是，很少为操作员开发确定流程质量的测试。
由于我们取消了最终检查，将重点放在初通率电气测试，我们将每个人都转移到了流程的前端。我们不得不检查所有进入公司的原理图，因为PCB设计的DFM部分存在很多问题。
Johnson：听起来，这些问题现在依然存在。
Holden：在我们第一次采用全面质量管理40年后，在持续改进和绩效衡量方面没有任何变化。日本公司仍然以此为生存法则。
Dan Feinberg：自上而下实施时，TQM起到了作用。当我还是副总裁时，公司的总裁要求强制实施TQM，并且实之有效。如果没有他自上而下的倡议，我们只会听几场讲座，几周后TQM就会消失。
Barry Matties：Dan，就你的观点而言，如果我们再来看质量先驱Deming和Juran，他们有着共同的理解。如果Deming 没有与最高领导层会面，他甚至不会花时间到企业，因为管理是领导层的任务。
企业可以有目标管理(Management By Objective，简称MBO)，也可以有全面质量管理，持续改进。但是，如果企业的行为不匹配，一切都是空洞的。可以在公司手册中写下所有政策，但实际上政策是由领导层或周围人的行动来定义的。如果我们总是这样做，不管书面政策怎么说，那就是公认的不成文的政策。
这就是引入这些管理系统的困难所在。它们之所以成为时尚，是因为听起来不错；这是目前普遍的模式。为了让它发挥作用，需要改变我们的习惯。如果领导层没有承诺，那么员工就不会接受，也永远不会改变。
现在，回到之前的问题如何使TQM现代化？软件将可收集前所未有的数据。在过去，为了得到这些数据，必须走遍工厂，必须问每个人。目前因为一些类似工作，仍然需要这种沟通，但数据收集和统计从未如此容易。
我们再来看Demin方法14要点之领导力转变，管理和领导力是两件不同的事。领导力是可激励一切工作的能力设定了方向和基调。这个问题的部分信息是关于将领导力转变为持续改进作用的承诺。
我认为，TQM管理可能非常缓慢，必须进行大量的教育。在帮助人们学习时，领导需要表现出很大的耐心。学习是Deming 方法14要点的核心基础。他会进入企业，与最高领导层沟通，然后最高领导层会与下一层高层沟通，将概念联贯穿于整个企业。首要条件是从最高领导层开始。
当与TQM公司打交道时，这是显而易见的。结果是惊人的。企业的良率上升，因此挫败感会下降，投入成本也会相应下降。从流程中去除“缺陷”，控制上限和下限往往会收紧，从而使企业具备运营竞争优势。可预测到产品品质优良，企业不必检查质量，也不必在流程最后分类缺陷。
Holden：回到你之前的问题：TQM的基础是什么？无论是企业老板、外部客户还是相关部门，要学习的最重要技能是保持和获得客户满意度。为了实现客户满意度，需要衡量绩效的数据。数据衡量企业选择如何定义客户满意度，是价格、性能还是利润。必须对所做出的选择进行衡量。
Johnson：Happy，再回到我们之前的讨论，TQM被当作一种时尚对待，然后被下一种时尚取代。这些后续方法会被视为TQM的衍生物吗？TQM是这类管理的基础吗？
Holden：在《25项工程师必备技能》的第一章中，我列出了十几个质量项目。可以在精益制造、准时制（Just-In-Time ，简称JIT）和可制造性设计（DFM，DFX）中找到TQM要素。有完整的清单，包括六西格玛，它更多地涉及统计部分，但也有比“计划-执行-检查-行动”更先进的解决方法。
在第二章中，我讨论解决问题，因为这是所需要的第二大技能。PCB制造或组装工程师将面临各种类型的问题。我认为，如果优秀的技术人员或工人学会了一些与自动化相关的技能，我们可以将他们培养成自动化专家。他们不一定需要机械工程学位，仅需要常识。目前很难雇佣到自动化工程师，因为该专业人士都希望从事高薪的自动化工作。如果想胜任这项工作，自己必须成长。
Matties：Happy，就你的观点而言，即使引入自动化也是持续改进周期的组成部分。它降低了投入成本，提高了所引进人才的技能。从了解企业的核心流程开始，当完全了解这个流程后，就可以开始减少步骤了。现在我们可以引入计算机技术或任何自动化所需要的技术，以实现自动化。这是先了解流程，然后改进流程的历程。我们讨论的所有这些缩写词都是持续改进的基础。
领导力控制整个流程。领导者是设定基调、决定投入多少资源以及所需要的改进的人。从Deming的角度来看，当出现错误或质量问题时，我们不会责怪工人，而总是归咎于领导。
Johnson：如果Deming一直在收集我们现在可以获得的这种数据，他会怎么想？
Holden：这就是为什么我喜欢去年提出的方程：X=Xc-1。从改变一件事开始。帕累托图可显示最大的良率损耗是什么？通常是搬运，这就是为什么我们经常错误地将自动化等同于机械化。
自动化由机械化和系统化（信息）两个独立的矢量组成。系统化是系统信息，机械化是产品的动作和移动。我建议在工艺流程中独立地对它们进行基准测试和分析。所关注的是正确的信息吗？了解什么因素会影响良率？还是只有在最后的电气测试中无法找出故障时，才了解良率？
统计数据可以帮助企业鉴别看似随机的失败，但当它一次又一次地发生时，它就不再是随机而是系统性的。只有当针对数据采取一些措施时，才能了解这一点；而不是只把写着“通过和失败”的那张纸放进垃圾桶，把合格的产品发运出去，而不想搞清楚为什么会出现有缺陷的产品。
Johnson：很高兴，这是企业目前持续存在的问题，对吗？
Holden：企业只需要继续向前。
Matties：谢谢各位的真知灼见。你们总是能向读者提供丰富的信息。
更多内容可点击这里查看，文章发表于《PCB007中国线上杂志》23年8月号，更多精彩原创内容，欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。
