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企业战略制定流程

九月 21, 2023 | I-Connect007
企业战略制定流程

Tim Rodgers博士可能不会称自己为“企业战略大师”,但这个称号确实很适合他。作为科罗拉多大学的兼职导师,Tim擅长工程设计及制造项目管理、问题解决和工艺简化。此外,Tim还了解PCB制造的商业领域。我们邀请Tim介绍PCB制造商成功企业战略的制定过程,为什么运营效率本身不是一项战略,以及小公司如何在一个越来越商品化的行业中脱颖而出。

 

Andy ShaughnessyTim,你能谈谈对制定企业战略的看法吗?

 

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Tim Rodgers当然。这对公司来说非常重要。我们看到很多公司因为没有明确的战略而失败的案例。应该先问自己:“公司想选择如何竞争?公司能做些什么来创建可持续的竞争优势?”没有明确战略的公司只能在原地踏步。他们采取了很多行动,看起来很忙,但行动与战略不一致。因此最终消耗了资源,却没有取得任何进展。

PCB制造商面临的最大挑战之一是如何使自己与众不同,但真的很难。许多制造商基本上都是一样的;他们使用相同的制造流程、相同的运营模式,没有很多差异化的机会。在生产能力和运营模式上仍存在突破的可能,但难度会越来越大,因为整个行业正在变得“商品化”,当开始卖别人都在卖的商品时,主动权就转移到了买方;买方有权进行价格对比。这使得制造商陷入艰难的处境。我们教授的很多关于战略的内容都来自哈佛商学院Michael Porter教授的研究。

大约30年前,他发表了自己的理念,实际上有3种不同的竞争方式。一种是基于差异化,另一种是基于成本领先,最后一种是追求某种小众市场。成本领先基本上意味着公司会生产同样的产品,提供与其他人相同的服务,但会以更低的成本做到这一点。公司将在成本上打败其他公司。沃尔玛和西南航空公司找到了如何以极低成本竞争的方法,他们可以在此基础上进行有效的竞争。

差异化意味着我们将提供不同的产品或服务,客户会从我们这里购买,因为我们提供了在其他地方买不到的商品。代表这种策略的案例之一来自苹果公司,其操作系统有着明显的差异化特征。我是Mac用户,虽然我可以买到更便宜的个人电脑,但Mac用户宁愿选择花更多的钱,以获得我们认为的差异化体验。

真正的问题是如何将其策略应用到PCB制造领域。第三种方式是小众市场。公司能追求特定的小众市场吗?如果能,小众市场意味着公司的生意会很小,但可能会获取相当的利润。例如,医疗设备行业的制造商必须接受对其制造实践的审核,如果选择专注这个特定的市场,公司可能不会发展得很大,但这个策略可以帮助确保其在这个小众市场的竞争优势。

 

Barry Matties那么,小型公司如何制定战略?

 

Rodgers在成本方面竞争真的很难;随着不断削减利润,成本竞争会形成恶性循环。由于利润低,公司没有资金在额外的运营提升、技术和专业知识上进行投资。另一种选择是搞明白客户在寻找什么,并加倍努力。这不一定是技术,可以根据公司能提供的其他类型服务实现差异化。

例如,一些PCB制造商提供设计服务。我强烈建议读者考虑从事设计服务之类的事情,因为这些服务会使商品化变得更加困难。公司可以在哪些其他服务上实现差异化?公司是否隶属于某个组装工厂?公司有现场组装吗?能做样品吗?能在实际制作之前模拟设计的性能吗?

 

Matties现在,Michael Porter谈到的另一个领域是运营效率,有些人认为这是一种战略。运营效率是必要的,但它不是一种战略。

 

Rodgers运营效率肯定会为降低成本创造机会。更高的效率必定可使公司降低内部开支,理论上也可以提供更低的价格。如果想保持相同的价格和更高的利润率,它提供了更高质量的机会。我们还没有谈到质量,因为这可能也是实现差异化的机会。

战略的引人注目点在于,有助于界定公司所做的一切,也有助于公司明确不会去做的事情。对于小型制造商来说,很难明确说不会竞标某项业务,因为它不适合公司策略。

 

Matties但当公司销售额下降时,为了让员工忙起来,你很容易就答应竞标了。通常情况下,你只会对每块PCB上加价20美元。

 

Rodgers小批量生产就是很好的案例,因为无法很好地利用设备,实际上,公司最终可能会因为小批量的订单而赔钱。而在某些情况下,因为未来有可能得到更大批量的订单,你可能会决定这样做。Matties当开始制定战略时,应该将运营效率视为制定过程中的步骤,必须意识到运营效率不是战略。

 

Rodgers运营效率是实现这一战略的方式。如果公司选择在成本基础上竞争,那么绝对需要有这样的运营效率。回到沃尔玛和西南航空的案例,运营效率就是他们真正擅长的。Matties不过,我认为,无论选择何种战略,公司都需要运营效率。

 

Rodgers当然。任何情况下公司都不应该乱花钱。

 

Matties我同意。如果你身处一片红海,最好找到一种方法,让自己置身蓝海,让其他人变得无关紧要。

 

Rodgers在PCB制造领域,你能想出一种新的产品吗?这变得越来越困难,只会提供暂时的竞争优势,而不是永久的竞争优势。目前我们看到刚性板制造商已经参与到全挠性电路中,例如,chip-on-board技术。新技术、新产品在一段时间内是革命性的,但它并不能提供永久的竞争优势,太容易被竞争对手复制。

 

Matties我们遇到了一家将使用信息交换和工业4.0作为战略的组装公司。他们说,每次有潜在客户来进行审核心时,他们都会关闭92%以上的潜在客户订单。他们的战略是创建互联工厂作为展示。

 

Rodgers是的,这很有道理。从客户的角度来考虑这个问题。当客户在寻找供应商时,他们最想要的就是信心。是的,他们想要低价的产品。这是绝对的。但当我们选择了最低的价格时,我们会损失惨重。出价最低并不一定是成功的秘诀。Michael Porter也谈到了五力模型。他的理论是,如果想提高盈利能力,必须削弱这5种力量的作用,其中一种就是购买者的讨价还价能力。

当购买者拥有主动权时,他们可以在商品化的环境中协商更低的价格。如何降低买家的主动权?一种方法是增加转换成本。要让客户尽可能难以更换供应商,要增强用户黏性。我为什么要去星巴克?我去是因为我能积累积分,还能时不时得到一杯免费饮料。对于PCB制造商来说,相应的概念是什么?怎么能像星巴克那样增强顾客黏性?我并不是建议你提供飞行里程,但是怎样才能在客户的整个生产过程中成为有效的合作伙伴,而不仅仅是制造?如何建立这种合作关系?

当这样做时,客户永远不会想要切断与你作为供应商的关系,否则,被客户转而选择其他供应商,就意味着公司必须重新建立相关知识经验,重新建立对客户的理解和欣赏。Matties不过,正如Michael Porter所说,什么都不做比因为做出错误的决策而受到指责更容易。

 

Rodgers是的,当客户寻找新的供应商时,对双方都有风险。这又回到了转换成本的问题上。有时候应对你了解的困难比应对你不了解的困难更容易。

 

Matties第三方机构的验证证书呢?

 

Rodgers我认为这是非常必要的。现在每个公司都通过了ISO-9000认证;这是公司参与其中的赌注。如果没有通过ISO-9000认证,公司就不能参与竞标,它已经失去了一些它原有的意义。

 

Matties提到书,我们最近读了Seth Godin的《这就是市场营销》。Seth指出,人们经常拿着钥匙,试图找到合适的锁。就像Seth一样,你的观点是公司需要首先找到锁,然后调整他们的能力,成为那把钥匙。

 

Rodgers我完全同意这个类比。首先要了解市场。公司想吸引什么样的客户群?是否试图吸引国防客户、医疗设备客户或信息技术客户?这些客户想要什么?这些细分市场是什么?国防客户想要的产品与医疗设备群体想要的产品完全不同。公司的目标市场是什么?现在,你仍然可以选择支持其他细分市场,但必须赢得公司的目标细分市场。

 

Matties我认为在进行标杆分析时,必须做的另一件事是超越竞争对手。例如,如果想研究如何让人们排队,那么就看看迪士尼乐园是怎么做的,因为他们很擅长让人们排队。

 

Rodgers说得好。标杆分析已经过时了,但标杆分析与竞争分析不同。标杆分析是着眼于公司业务中的一些要素,努力找出如何做得更好。看看其他行业或公司,帮助你更好地了解自己的流程。那么,我们如何从迪士尼的排队管理中吸取经验呢?有没有一种方法可以将其应用于PCB车间的作业订单排队上?

关于如何将工作按优先顺序分批处理,我们有什么可以学习的?这是同样的问题。制造厂产能有限,就像迪士尼可容纳的客流量有限,能从迪士尼身上学到一些关于作业订单排队的经验吗?我喜欢迪士尼的一点是,你永远不会看到整条队伍有多长。

队伍绕来绕去,进入一栋楼,再进入另一栋楼,实际上你看不到整条队伍。这也有心理方面的原因。在我过去的一些课上,我们教授过迪斯尼的案例。迪士尼研究的要点之一是对等待时间的感知。不是实际的等待时间,而是感知到的等待时间。在客户接受产品或服务之前,如何让他们在这段时间内保持参与?

 

更多内容可点击这里查看,文章发表于《PCB007中国线上杂志》23年9月号,更多精彩原创内容,欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。

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