引言
不论是落实ISO、精益生产还是导入新产品，任何重要项目的实施都需要做出企业文化的转变。如何完成这种转变将会成为决定项目成败的关键。本专栏将会介绍一些基本要素，帮助你完成重要项目的实施。
金玉良言
很多年前，我和一位老朋友抽着雪茄、喝着白兰地，然后我们聊到了实施重要变革时会面临哪些挑战，比如ISO推行。我非常尊重这位朋友的意见，所以我问他，“我要怎样才能引领公司步入一个完全不同的新方向？我知道这个过程中一定会遇到很多阻挠、怀疑和问题。”我的朋友说道，“你必须要转变企业文化，但这可不是个简单的工作。”他继续说道，“Steve，你听说过精神失常的定义吗？精神失常就是反复不断地做同一件事并期待着能有不同结果。”我的好朋友凭着他在这方面的天赋，用一个非常简单的关键词就回答了这个非常复杂的问题：企业文化转变。当夜幕降临，我们要分别了，我对他说，“AI，和你聊天让我获益匪浅，顺便问一下，你的相对论研究得怎么样了？”
图1：阿尔伯特·爱因斯坦对精神失常的定义
翻译----精神失常：反复不断地做同一件事并期待着能有不同结果。
文化冲击
为什么需要组织性的转变？因为在美国，人们认为出现一定数量的错误是正常现象，是可以接受的。你预料到飞机会晚点；你预料到有些信件会丢失；你预料到了保修期一过消费类电子产品就会坏……这种想法也出现在了我们的生产运营中。我们预料到了我们的工艺产出中会有一部分产品有缺陷，而且我们会为处理这些缺陷产品制定计划。这种思维模式进一步延伸到了我们的质量系统中，所以很多时候我们把重点放在了检测，而不是预防。量子操作改善需要企业将文化转变为不仅仅是预料到、而且要求产品的优秀质量成为常态，将完美作为企业追求的目标。伟大的Vince Lombardi曾说过，“我们无法做到完美，但追求完美，能让我们变得卓越。”
图2：Vince Lombardi的至理名言
“我们无法做到完美，但追求完美，能让我们变得卓越。”
从根本上来说，大多数质量系统都有一个共同目标：一个侧重于持续改进的文档化流程。所有的系统都需要高级领导层做出坚定的承诺才可以取得成功，这是因为恰恰与普遍看法相反（在此向Philip Crosby道歉）——质量并不是免费的！质量是生意场上的生存之道，它要求一些组织做出根本的文化转变，而做出这种转变的第一步就是企业领导者对此做出郑重承诺。
现有文化
转变一个组织的企业文化是最艰巨的任务之一。在大多数情况下，企业现有的文化是组织内各个级别的员工经过多年不断地沟通磨合而形成的。组织文化的形成是有原因的，转变既定常态就如逆流而上。在小型私有企业中，企业的现有文化与公司创建者的风格和价值观是相匹配的。组织文化会不断成长发展，常常可以反映出前任管理层的风格。由于领导者们愿意雇佣和他们风格相似的雇员，所以这种已经形成的企业文化会通过一代代的新员工传承下去。人类是习惯性动物，所以人类的基本天性决定了他们往往会对转变感到不舒服。克服这种困难的关键在于承认人类的这种天性，并且通过本专栏所介绍的这些工具和方法来积极管理转变过程。
紧迫感
为了真正做到转变，领导层必须证明所做出的这些努力是多么重要；换句话说，他们必须身体力行。Joseph M. Juran博士在40年前就意识到了这一点，他曾说过，“每次成功的质量改革都一定是有上级管理层的参与，无一例外。”这就意味着一定要创造出一种对文化转变需求的紧迫感，它不仅仅是诚恳、公开地讨论转变的重要性和改善组织表现带来的益处。紧迫感是可以传染的，让人们开始讨论即将做出的转变，这种趋势就会像星火燎原一般传播开来。
解冻-改变-重新冻结
有多种变革管理模式，但我更倾向于使用物理学家兼社会科学家Kurt Lewin在20世纪40年代得出的三阶模式——解冻-转变-重新冻结。这种模式将组织转变类比成了改变冰块的形状（图3）。将转变想象成一种阶段性过程，组织的领导者可以为即将发生的事情做好准备并且制定出计划来管理这种转变。变革失败的重要原因之一就是各组织盲目地急于做出转变，而没有制定计划来有效地管理转变过程。
图3：解冻-转变-重新冻结
第1阶段：解冻
第一阶段中的关键任务是创造出一种挑战现有常态的氛围，准备好做出转变。该阶段的目标是让人们从当前的冷冻状态转变为准备好接受转变的状态或解冻状态。解冻阶段对于打破转变障碍，告别“我们一直都这样做”的思维模式是至关重要的。
第2阶段：转变
在这个转变阶段，人们会意识到旧方法受到了挑战，但这个时候人们还尚未形成对新方法较为清晰的认知。这时一定要小心谨慎、保持对未知的恐惧，以免让之前做出的努力功亏一篑。而在这个阶段，强有力的领导力是决定成败的关键。该阶段的目标是让人们保持处于解冻状态的同时建立新方法和新常态。要让员工坚信打破传统做法是可以接受的，采用新方法做事是进入重新冻结阶段的关键。
第3阶段：重新冻结
该阶段的目标是让人们重新连接到自己的舒适区，并且要把这种状态建立为一种安全、熟悉的环境。重新冻结为的是加强巩固这些新行为模式，通过奖励、庆祝每次成功和持续不断的沟通来实现永久性转变。
沟通，沟通，沟通
在转变企业文化过程中，再多的沟通都不为过。从做出转变的第一天起就要涉及到全体员工，这才是成功转变现有企业文化的关键。保密是成功的敌人，这个过程需要充分公开、员工参与，并赋予个人权利。
有效的沟通可以让混乱局面保持在可控范围之内；换句话说，这种氛围可以创造一种强大的动力鼓励员工寻求一种新的平衡。如果没有这种动力，员工就无法认可这种转变，而员工的认可正是促成任何有意义的永久转变所必需的。这个过程会充满情绪的起伏，它会挑战现有的状态，通常会引起强烈的反应和抵制（还记得前面说到的人类天性吗？）。虽然“模式”这个词已经被滥用了，但我想不到更好的词去描述“事情完成的方式”。而只有高效、彻底、不断地沟通才能完成模式转变。
转变是永恒的
希腊哲学家赫拉克利特（Heraclitus）在2,500年前就意识到：世上唯一不变的事情就是变化本身。正如我之前说到的，人类是习惯性动物，会对走出舒适区这件事感到非常不舒服。也就是说，有些人在意识到转变是很难的以后就不愿意转变了，这很正常。任何重要的企业文化转变（所有权、管理层、质量系统）发生时，唯一可以确定的事就是并不是所有人都会盲目接受这件事。虽然这是个痛苦的经历，但还是要坚持到底。组织文化转变对于积极向上、有能力的员工而言也已是困难重重，想要成功就必须做到“破釜沉舟”。
图4：赫拉克利特（Heraclitus）
世上唯一不变的事情就是变化本身。
Steve Williams是Right Approach Consulting LLC总裁。阅读往期专栏或联系Williams，请点击此处。
